快速注册开放开放啦！

　　中国核电即将上市。

　　上市，意味着企业将成为“大众公司”，中国核电的管理运行需要更公开、更透明，承担更大的经营责任。机遇与挑战并存的未来，向人们展示着美好前景，也考验着企业的管理能力。显而易见，做足功课，提升管理，以备战“上市时代”，对于中国核电来说，至关重要。

　　“企业要上市，管理先上市”，中国核电为此厉兵秣马。

　　一方面，主动“追求卓越”的价值理念作为内因驱动着中国核电启动全面深化改革工作，打造板块“无障碍”资源配置平台，凝聚各方力量，形成“大团队合力”，以达成优化整合之目的，是中国核电“追求卓越”的必然之举；另一方面，2013年核电标杆电价出台，意味着中国核电企业正式步入“成本控制时代”。倒逼成本的外因压力，让核电行业意识到，全面优化管理已迫在眉睫。

　　在内、外因的共同驱使下，2014年，中国核电开始强化“人力资源标准化”战略落地 。“人力资源标准化，就是要使中国核电形成一个大集体、大团队，只有充分发挥成员单位各自的比较优势，真正实现有机互动与深度融合，大家‘同呼吸，共进退’，才能强大自身力量，进而推动企业卓越发展。”中国核能电力股份有限公司党委书记吴秀江说。

　　引领行业标准

　　统筹一体化人力资源平台

　　中国核电旗下现拥有14家成员单位，因 “年龄”的差异，一直以来，各单位的发展步伐或快或慢，管理特点各有侧重。“组合出拳”、“团队大协作”，已成为企业上市发展的必由之路。 实施人力资源标准化系统工程，统筹“各自为战”的核电企业，进而合理规划、配置人力资源，中国核电“直面”改革。

　　薪酬，可以说是改革的重点和难点，而实施薪酬标准化，显然更是难上加难。无须讳言的是，一直以来，核电企业“各成一体”，薪酬标准各不相同,成为了人力资源有序流动的一个障碍，也对中国核电人力资源管理政策的公平、透明提出了挑战。“实现中国核电成员公司固定薪酬标准的统一，必将为人才的“无障碍”流动与合理配置提供更加公正、平等、透明的基础条件。”吴秀江表示。

　　2011年，秦山地区实施改革，核电厂“三合一”的重组，一度暴露了薪酬差异的矛盾。中国核电适时推出的薪酬标准化体系，为秦山地区解决同岗同酬问题提供了有效途径。“在秦山核电进一步深化改革中，薪酬标准化的实施显现了成效，让我们把握住了改革的进程。”吴秀江说：“今年实施的是局部试点工程，2015年，我们将全面开展薪酬标准化建设。虽然面临一定的困难，但我们有信心做好。”

　　除薪酬标准化外，中国核电还积极推进福利管理的规范化、标准化。5月4日，中国核电制定发布《规范成员公司在职职工福利管理实施方案》，要求各成员公司规范福利管理。事实上，一年来，中国核电发布了多项方案，通过了一系列规范性文件，以规范共性福利项目标准。“福利管理标准化的实施力度很大，也收到了预期的成效。”吴秀江说：“2015 年，我们将进一步规范福利管理，努力实现各成员公司人均福利标准相同的目标。”

　　另外，实施组织机构标准化建设，也是中国核电致力于人力资源标准化建设的内容之一。在当下核电标杆电价出台的“成本控制时代”，由于“天花板”的设定，“造价决定电价”的历史已宣告终结，倒逼核电企业加强成本管理，已成为业界的共识。

　　从源头控制核电成本，中国核电积极作为。目前，中国核电发布了区域核电公司组织机构设置及编制标准、双机组运行阶段800 人的岗位配置及编制标准。这些标准在成员公司组织机构设置、人员配置及引进等方面成为中国核电精细化管理的重要依据。“当然，核电机组型号的差异化，使用完全同一标准的组织机构显然已无法满足需要。”吴秀江说：“我们将研究制定不同系列的标准组织机构，以满足不同核电机组的岗位设置要求。”

　　创新用人机制

　　建立专业化人才数据库

　　自我国第一座核电站 ——秦山核电站建成运行，20多年间，国内各核电站相继落成或在建。据统计，目前，我国拥有在运核电机组22台，在建核电机组26台。根据《核电中长期发展规划（2005-2020）》显示，预计到2020年，我国核电运行装机容量将达到4000万千瓦，在建核电容量将达到1800万千瓦左右。这意味着，未来每年，核电行业对人才的需求都将达到数千人。

　　而与需求不相匹配的是，目前，我国核电行业的专业技术人才和高端管理人才都存在着不同程度的短缺。

　　面对未来核电的规模发展，以及迫在眉睫的人才短缺现象，建立专业化人才数据库，探索核电系统内部人员的有偿和有序流动机制，以老带新、传承经验，进而破解人才短缺难题，不得不说是一个创新之举。

　　“所谓有偿流动，就是以面向行业发展为主，通过广泛深入的调研，评估出核电站不同岗位人员的‘身价’，进而实行市场化流动。如同足球俱乐部为明星球员设立的转会费。”吴秀江表示：“核电人员的‘明码标价’可以促使业内人员的流动更加市场化、规范化。”

　　“所谓有序流动，通过建立板块层面专业化的核电人才数据库，详细记录各单位各专业人员结构配置，使中国核电真正形成一个整体人才库。根据各成员公司的具体需求，中国核电做为‘总指挥官’，进行有序调配，进而加速新建电厂核电专业人员的能力提升。”吴秀江说：“事实上，从某种角度上来说，人才的有序流动不仅有利于人员需求方加强队伍建设，也有利于供给方合理调整人员结构。”可以说，有序流动将在中国核电内部搭建起了一个“无障碍”的人才储备和调配平台。

　　此外，面对即将上市的市场化运作，中国核电首次“试水”市场化选聘职业经理人。“没有先例，我们只能自己摸索前行。”吴秀江介绍道：“目前，选聘工作正在紧锣密鼓地进行中，近期职业经理人就可以进入我们这个集体。”

　　值得关注的是，人力资源的市场化调配与板块的统筹协调相结合，必将成为今后人力资源配置管理的趋势和方向。“目前，中国核电正在积极探索面向行业发展需求的用人机制，并将逐步创新出一套以市场化为导向的制度体系。”吴秀江表示。

　　根植卓越基因

　　培养“中国核电式”人才队伍

　　在企业“追求卓越”之路上，不仅需要卓有成效的经营管理，独具特色的人才培养也不可或缺。而所谓特色的人才培养，就是在不断地实践、探索中形成的“量身定制”。

　　如何实现中国核电的思想、文化、理念的有效传递？ 如何打造中国核电员工的通识性印记？吴秀江说：“这就需要探索具有‘中国核电基因’的人才培养体系，以锻造一支追求创新、管理高效的人才队伍。”

　　事实上，作为高新技术产业，中国核电已经凝聚了一批优秀的员工。而如何挖掘其更大潜能，发挥其更大作用，成为中国核电人才培养的命题之一。

　　2014年，中国核电首次开展大跨度的轮岗交流活动，其中，中国核电本部4名主要部门负责人走下基层，2名主要部门负责人走向集团公司其他单位或部门，同时，成员单位6名骨干人才调入本部任职。

　　“此次轮岗交流，轮岗人是以任实职的形式进入轮岗单位工作。”吴秀江说：“这是开先河式的交流，不仅是人员的交流，工作的交流，更是思想的交流。在实践过程中，不仅当事员工得到多重锻炼，其周围的同事也会受到不同程度的影响。”而这种互动、感染，最终促进了中国核电本部与成员单位之间的高度融合。

　　事实上，以“核电发展，人才先行；人才发展，培训先行”为“指导方针”的中国核电，为进一步提升团队的凝聚力、执行力和创造力，在人才培养的系统工程中，还制定了“体系化”的人才培训规划。

　　11月 18 日，中国核电“卓越领导力”训练营正式开营。这个为中国核电和各成员公司中层干部量身定制的培训，不仅有来自国内知名院校、机构的讲师，中国核电总经理陈桦、党委书记吴秀江也亲自授课，并与大家互动交流。“这不仅表明中国核电领导对于人才培养的高度重视，更能够让大家直接了解到中国核电根植卓越基因的态度和培养“中国核电式”人才队伍的决心。”吴秀江说。

　　“领导授课并非偶然为之。他们将作为固定讲师，出现在未来每一期的卓越领导力培训的讲台前。而这个培训也将作为中国核电的固定培训品牌。”中国核电人力资源部负责人石建新说。

　　一直以来，为建立一支适应公司战略发展的优秀人才队伍，中国核电积极探索创新型人才培养模式。目前，中国核电已制定 “管理培训三年规划”，并针对不同群体制定了系列培训方案，如面向基层管理者的“扬帆领导力”培训，面向企业中层干部的“卓越领导力”培训，以及更高层级的“雄鹰领导力”培训等。石建新说：“管理培训将全面提升中国核电管理人员的管理技能和自我管理素养。”

　　为了保证培训规划科学、有序地实施，中国核电还提出了素质提升三年规划，并提出“1+X”工程。所谓 “1”就是中国核电要求的核心共性内容，而“X”是指各单位根据自身实际需求追加的特性内容。

　　对于中国核电党委书记吴秀江而言，公司为大家创造条件、搭建大平台，而员工的晋升完全由自己决定——只要心怀梦想，拥有能力和绩效，就能够实现自己的价值。“这个员工与企业共同发展的理想状态是我们共同努力的方向。”吴秀江说。

　　2015年，中国核电将会全面启动与JYK体系相结合的全员绩效考核，“相信大家都会明确奋斗目标、规划职业生涯，也会对前景充满期冀。”吴秀江说。